螺母小巨人拧固用友U9 “恒耀”世界级制造

　　“用了U9让我好睡觉（睡好觉）。”面对百余位来厦门恒耀现场参观信息化建设的企业高管，恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山开门见山的第一句话就是这个。

　　恒耀中国大陆核心业务是为汽车企业加工和制造紧固件（即：螺栓螺母等相关这类的产品）产品，所处行业的特殊性决定了最大的难点就是要做到质量万无一失。因为任何一个细微的疏漏，最终引发整车召回，对于问题零部件供应商的企业都要承受没办法承受之痛。

　　“做汽车零配件利润比别的行业要稍高，但高出来的价格是用来让配套厂做好质量管理的。”曾龙山介绍：恒耀很明白从业规则。

　　2007年，恒耀“神奇”地成为上海大众的供应商。因为特殊原因，上海大众需要紧急找寻一种产品的供应商来替代原有不合格的供应商。最终通过口碑介绍，上海大众主动找到恒耀在上海的同事，当晚紧急谈判，并提供产品及相关公司资质。上海大众相关部门连夜奋战为恒耀进行了资质审核。

　　这一史无前例的事件，据说在上海大众内部也引起过很多疑惑，难道恒耀有什么特殊的关系如此大开绿灯。而事实上，我们能理解，汽车配件供应行业和整车厂之间的关系就是这样，不是靠常人感觉的“潜规则”特殊关系就能成为供应商的。重要的是产品质量，以及管控能力。“赚个螺母钱，为整车召回买单，不是开玩笑的事。”

　　只要有稳定的产品质量，就有稳定的未来。在稳定的产品质量保障下，经过两年努力，恒耀从上海大众手中拿到的订单，一年就超过2亿元。成为上海大众的供应商之后，现在的恒耀基本不愁订单，而是订单都做不过来。

　　曾龙山介绍，恒耀决定来大陆投资时，就算好了一笔账。当时中国汽车零部件国产化相当低，我们预计伴随整车中国制造，零部件也会慢慢在中国生产。中国当时12亿人口，最低统计未来会有1个亿的车辆市场。在中国台湾平均车的寿命是10年，而中国大陆地大物博，车跑5年就进入更新换代期了。“如果恒耀能占领1000万汽车的配套供应市场，就不得了了”曾龙山介绍，从06年开始在大陆扩张，恒耀手中握有的订单300-400万台，09年做到了为900多万台整车配套；2010年预计能到1700多万部汽车的配套工作。不用到处乱跑，到处找市场，大陆的市场已打开了，只要你能在产品质量上做到No.1，那就可以稳获发展。

　　在整个恒耀中国的商业发展中，非常引人关注的一个词就是“高品质”，只要有高品质产品，不用销售努力，跟着市场大势走就成了。恒耀可谓是精明透顶了。

　　目前恒耀正在进一步提升产品品质，争夺日产等日本整车厂订单，在传统商业文化中，大家都知道，日本企业只将自己的生意交给日本企业做，而拿到他们的生意，唯一的机会就是品质上做得更好，且有中国本地化生产的成本优势。

　　“我们做的都是良心企业，恒耀要让一个不好的产品流出工厂，会造成很严重的后果。”汽车出现事故就没有小事，任何一批产品的微小瑕疵，引起汽车召回，最终都要责任方花费巨额资金买单。

　　所以做汽车配件供应商，一直都在担心如果出问题会怎样？“人就是再厉害也是会疏忽的，如果出现疏忽，例如金属原料用错，即使不出现严重的情况，安装到汽车上，一跑起来半段螺母都掉出去了。在高速上跑着轮胎掉下来了，这样的一种情况都不是开玩笑的。”

　　做汽车零配件一要有良心对最终用户负责，二要有理智对自己的生意负责。整车上一直灌输这样的理念，大家各自做好自己的，把好自己产品质量关。做这个行业获得高一些的价格回报，实际上有很高的比例是需要配件厂再投入到质量把控上。

　　恒耀能够给上海大众做A级供应商，就是因为产品缺陷非常少，而这种近乎零缺陷依靠的是管理信息化程序保障生产。做到这么大的规模，生产每一关的情况怎样？这些都要靠电脑来掌控，不能靠人脑。

　　“我们主要靠电脑来确保不出错误。把赚来的钱一部分投入到生产质量管理上，这样慢慢地做大生产规模，慢慢地朝我们既定的战略目标发展。”

　　在恒耀信息化建设中，三大目标，其中明白准确地提出了“通过信息化管理，构建信息共享、业务集成的系统管理和有效地监督和控制机制。”台湾恒耀资讯部经理兼中国区资讯管理处协理陈健明介绍。

　　先来看一下恒耀企业间的关系，恒耀像一支球队。厦门恒耀跟同恒金属是前锋单位，负责对外紧固件产品的销售，两个企业间有频繁的销售、采购、工序委托、成品、原料模治具、易耗品等等的相互交易。安恒钢材为中锋，时刻为厦门恒耀和同恒金属提供原料的补给。民恒机械作为三家企业的后卫，提供设备保障。总管理处为4家企业保驾护航，恒耀中国企业则作为多组织账簿合并的依据，同时也为将来企业集团化发展预留了弹性。

　　通过用友U9，恒耀将业务统一在了多组织管理平台之上。U9有23种业务关系，可以搭建不同网状组织管理模式需求的业务模型。